绩效体系设计
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理发挥效果的机制是,对组织或个人设定合理目标,建立有效的激励约束机制,使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效;通过定期有效的绩效评估,肯定成绩指出不足,对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励,对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质,改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。
绩效合同与绩效绩效计划
绩效管理是一个完整的系统,拥有完备的系统组成部件和工作流程,PDCA循环是它的轨道,也是保证绩效管理得到正确实施的根本准则。考核不是目的,而是要以考核来促进指标优化,从而带动生产经营工作逐步好转。那么我们该如何制定绩效合同?提升组织绩效呢?
签订绩效合同的有效方法
绩效合同包含目标值与权重,指标库中不包含目标值与权重;指标库是某个岗位、部门所有可能的指标,而绩效合同强调的是某一个阶段的目标值和权重。
1.设定目标的SMART原则
无论是制定指标库,还是签订绩效合同,都要遵循SMART原则:
S——绩效指标应该具体明确,而不是笼统的。工作态度、客户满意度、员工满意度等不可以作为独立的指标,要细化之后才可以使用。
M——绩效指标应该是可以客观衡量的,而不是主观判断的。
A——绩效指标是通过努力就可以达成的,并且考核结果符合正态分布,大部分人处于中间水平。
R——绩效指标与关键职责相关,是谁的职责就考核谁,谁能够影响结果就考核谁。
T——绩效指标应有时间限制。
2.确定评价指标标准的五大模式
指标是解决“评价什么”的问题,标准是指在各个指标上应分别达到什么水平,解决被评价者怎样做、做多少的问题。
概括来讲,确定评价指标标准有五大模式:
第一,基于以往的业绩。根据公司总体战略目标,在以往业绩的基础上有所增加。通常,业务单元的增幅要高于总体的增幅。
第二,高于本地区本行业的增长。
第三,基于竞争对手。企业设定的评价指标要以竞争对手为参考,高于竞争对手才有机会赢。如果找不到竞争对手的内部数据,可以以同行业上市公司为标杆,把上市公司的数据作为参考。
第四,对比本公司同类标杆岗位以往的业绩和新计划。一般大型公司都有标杆岗位,制定考核指标时可以以标杆岗位以往的业绩作为参考。
第五,强制分布。保证考核对象中有少部分是“优”和“差”,大部分是“合格”。 总的来说,这五种模式的标准只有一个,就是以公司战略为标准。
朴景信越可协作提供专业支持
在签订绩效合同时,把指标、目标值及权重制定得更合理、更科学,可采取以下步骤:
• 明确集团愿景和战略
• 建立关键成功因素与绩效指标关系
• 按照原则进行测试和修正
• 进一步筛选和确定权重
• 确定目标值并组织实施
• 确定业绩目标,签订绩效合同