绩效体系设计
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理发挥效果的机制是,对组织或个人设定合理目标,建立有效的激励约束机制,使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效;通过定期有效的绩效评估,肯定成绩指出不足,对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励,对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质,改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。
绩效管理体系建设
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统,专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力,又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。良好的绩效管理体系可以激发员工的积极性和创造性,并能对员工对组织的业绩贡献进行合理评估。那么企业怎样进行绩效管理体系建设呢?
绩效管理体系建设的步骤
绩效管理的目的是通过绩效管理激发员工工作激情,从而实现企业目标。
1、绩效管理的第一步是确立目标体系。很多时候,我们是遇到什么问题,再想办法解决什么问题,才确定一些管理规定和要求,多以问题为管理导向。事实上,我们往往就会发现,遇到的问题总是层出不穷,按住葫芦浮起瓢,管理人员永远是救护队员,企业管理效率低下。
企业规划和目标的确立实质上是一种经营方向的统一,预示着企业将集中资源,向着共同的目标努力,排除了不同的战略声音。那么,如何制定企业目标呢?
首先要进行战略梳理,切实地进行战略分析及规划。基本的做法是,通过企业面临的大环境PEST(政治、经济、社会、科技)分析,了解企业面临的大环境状态,制定应对策略;通过企业内部环境和竞争势态的分析,确立企业战略基准点,再结合企业历年的财务运行情况,制定企业未来3~5年中期目标。
年度目标是依据中期目标及未来一年内预期的市场分析制定的,年度目标既是战略规划中的具体里程碑,又是经营绩效的一个具体的考量指标。因此年度目标的设定既要考虑战略方向,又要考虑现实的可行性和具体性。企业年度目标,一般可以从市场、服务、技术、品质、人员、利润及IT等7各重点维度进行设置,年度企业目标一般不要超过12个。企业目标制定的组织者和决策者为企业管理层,分管目标的总经理应组织制定其分管目标的实施计划和分解。目标分解应横向涉及所有部门,纵向涉及到企业的每个人,实现千金重担大家挑,人人头上有指标。
部门目标的价值是依据企业年度目标确定,目标公平与否是年度目标制定时决定的,与部门实际工作无关。目标分解到部门的时候,往往是企业目标体系建立最困难的时候。这时候,目标实施计划和方案,目标沟通和培训是最为关键的。组织者应清楚地告诉部门人员,可以通过哪些途径和方式达到目标的实现。部门目标制定过程中,应尽可能发挥部门管理人员的能动作用,预期各种问题和风险的应对措施,提高目标的可行性。
具体做法是指导各部门制定年度计划,明确实施策略,特别是所需公司资源和其他部门的协助,经过整合预测,确定总体计划差距对企业自身资源和能力以及可以整合的资源和能力进行一下评估,通过部门主管的参与和承诺,制定出企业的年度目标就有了坚实基础。
激励方案要有明确的行为导向,通过过程指标实现结果指标。指标应有效量化,同时保持适当的应对环境变数的权变调节参数。这方面,恒大足球的激励措施是一个成功的典范。
2、预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准,是一种资源分配,对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制,使企业经理人明确经营目标,工作有方向。
预算编制为实际行动提供控制的标准,控制的目的是为了实现预期的目标。为了进行有效的控制,主要注意对工作成效有关键意义的进行控制,如为实现预算利润目标,控制的关键点是销售收入、材料采购成本和数额较大的费用成本。
3、绩效目标实现过程的管理。部门目标的实施策略和步骤应做到尽可能具体和较短的时间间隔(例如一天、一周),以便于管理者实施日常的干预。如果某个时段的目标发生偏离,管理者能及时干预和采取改善的措施的话,在一个较长的时间段(例如一个月、一季)还能让目标处于受控状态。可以通过数据的统计分析,利用早会、周例会、月例会、季分析会、年度研讨会等形式予以考察、分析、纠偏和改善等措施。
很多时候,我们习惯于在制定目标后就等着收网,以前后收账的形式来实施目标的监督,完全忽视了目标实施过程中,管理者应做的协调、指导、监督和控制的责任。
4、绩效考核和奖惩。 绩效考核和奖惩是一种管理意识的体现,引导员工朝着组织目标努力,并帮助主管与部属建立绩效伙伴关系。
实施绩效考核前,需明确考核标准和规则;工作实施过程中,应加强工作辅导和过程控制,做好绩效数据的收集和统计;绩效统计和分析是绩效评价和考核的基础,应保证公正性和准确性;绩效考核和评价,应依据考核标准执行,并做好绩效考核的说明和沟通,让被考核者了解自身工作的优缺点,找到改善的方向;绩效奖惩需按标准执行,不偏不倚、公正无私,真正起到引导员工行为的目的。
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绩效管理组织设计
• 为了更有效的实施绩效管理,建立层次分明的绩效组织体系;
• 成立绩效管理领导小组,全面负责绩效管理工作的指导和决策;
• 确定绩效管理的常务工作机构,在公司绩效管理领导小组的指导下组织各部门开展绩效考核工作,并对各部门的绩效考核
工作进行指导和监督;
• 常务工作机构以外的各部门作为公司绩效管理的执行机构,根据公司绩效管理制度,在常务工作机构的指导下开展绩效管
理工作。
绩效管理角色和考核关系设计
• 明确考核者、被考核者、数据来源提供者在绩效管理中的职责与角色;
• 为了便于管理和保证战略目标的层层传递,并使绩效考核更具操作性和针对性,需要明确采用何种考核关系;
绩效考核内容和周期设计
• 一般从指标本身特点、信息获取周期、激励模式三方面确定考核周期;
• 确定不同考核周期所对应的考核内容。
绩效计划设计
• 绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节;
• 员工和直接上级共同制定绩效计划,并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致,使员工对自己的工作目标和
标准做到心中有数。
绩效实施设计
• 设计定期绩效面谈机制,及时了解员工的工作进展情况;通过定期的报告、报表和有关记录等,收集和积累员工的绩效数
据;
• 在必要的时候,直接上级给予员工指导或帮助,对员工偏离目标的行为及时进行纠偏,如有需要,进行绩效计划的调整。
绩效考核设计
• 考核者依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价;
• 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评,从而减少了矛盾和争议。
绩效反馈设计
• 员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现,共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划,帮助员工提高自己的绩
效表现。
绩效保障设计
• 建立绩效管理体系的修订机制,建立绩效管理的申诉机制,使绩效管理体系不断优化和完善;
• 建立绩效管理相关数据、资料的保存与使用的制度和流程。