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胜任素质咨询—任职资格与胜任力模型
  作者:朴景信越人力资源研究中心

朴景信越在为客户进行胜任素质咨询过程中发现,很多企业对任职资格管理、胜任素质建模等都有一定了解,但在实际操作过程中往往分不清任职资格管理、胜任素质模型各自的侧重点。最终的胜任素质咨询方案似是而非,难以实施。

目前在企业管理实践中采用的两种主流的做法是任职资格体系和胜任力模型。那么,它们之间究竟有什么样的区别和联系呢?各自的适用范围和条件又有哪些不同呢?

一、什么是任职资格体系?

任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格模式,是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求,常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达,比如“3—5年工作经验”、“大学本科学历”等。任职资格体系由KSAO四个部分构成:

  • K(Knowledge):是指执行某项工作任务需要的专业知识;

  • S(Skill):是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度,包括实际的工作技巧和经验;

  • A(Ability):是指个人内在的基本能力,如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、基本的表达能力等内容;

  • O(Others):主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质(Attribute),它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。

总的来看,任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结;是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等多重信息的组合。


二、什么是胜任力模型

胜任力一词是由英文Competence翻译而来,除此之外,“能力模型”、“素质模型”、“领导力模型”、“全能力模型”等都被不同的学者和咨询机构使用过,而对其的定义更是百家争鸣,让人眼花缭乱、混淆不清。那么,究竟什么是胜任力模型,它的准确概念是什么?

胜任力的概念最早可追溯到20世纪60年代,麦克利兰(McClelland)在帮助美国政府选拔外交官时,发现真正影响和区别工作业绩的是个人潜在的、持久的行为特征,因此他把能够直接影响工作业绩的个人潜在的、持久的行为特征,这称为Competency(胜任力)。1973年麦克利兰所著的《Testing Competence rather than intelligence》发表,在文中他提出用评价胜任力来取代传统的智力测量。此后,麦克利兰开始进行胜任力概念的应用与研究,用行为事件法(BEI)来提取与分析胜任力,在管理界得到广泛使用,并出现了现在大家熟知的“冰山模型”。

胜任力可以被定义为个人展示的一组与高绩效相关的外在行为表现,这些行为表现是动机、自我概念与个性、价值观与态度、技能和知识等一种或多种个人特征的综合作用。麦克利兰认为胜任力包括以下几个层面:

  • 知识:某一职业领域需要的信息;

  • 技能:掌握和运用专门技术的能力;

  • 社会角色:个体对于社会规范的认知与理解;

  • 自我认知:对自己身份的知觉和评价;

  • 特质:某人所具有的特征或其典型的行为方式;

  • 动机:决定外显行为的内在稳定的想法或念头。


三、两者之间的关系

只有正确辨别任职资格和胜任力模型的异同与关系,并了解了其各自的适用范围和条件,才能将这两个工具用好,进而发挥出其价值和作用。

对于胜任素质咨询的过程中两者之间的关系,有三种不同的观点:

第一种观点:任职资格是冰山以上部分,胜任力是冰山以下部分

任职资格是指冰山上的部分,即任职的知识、经验、学历等资格的要求;胜任力多是特指冰山下的部分等,是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素。也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求,强调的是基本要求;而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。

第二种观点:任职资格体系包含胜任力

任职资格体系包括胜任力模型,因为任职资格除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外,还可以包括价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广。

第三种观点:胜任力模型包含任职资格

二者均有自己的特色,任职资格体系包含了胜任力模型所不包括的学历、经验等,而胜任力模型更关注潜在的能力,即价值观、自我形象、倾向性等;两者二者也有融合的地方,体现在技能和能力上,都可以采用行为化的描述方式。

以上三种观点,其实就谁包含谁的问题,都有一定的道理。顾名思义,任职资格,担任这个职位的资格条件;胜任力,完全能够担任这个职位的能力。为了避免望文生义,笔者比较倾向于采用第一种观点。如下图所示:

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四、两者如何应用与结合

朴景信越认为在以下情况下,应当构建任职资格体系:

  • 当公司人才培养困难,且现有的培训体系运作无效,特别是培训需求不明确和培训组织不健全时,建立关键岗位的任职资格体系可以让企业的培训需求实现系统化、规范化、有序化。

  • 当公司关键技术职位的人员难有晋升通道,只有管理通道时,需要通过开通其他职业通道来留住人才,这时企业应选择建立任职资格体系。

  • 任职资格体系是企业的一个基本的管理体系,适用面比较广,无论中小型企业都应当要有。

  • 从岗位上来看,任职资格体系特别适用于技能型岗位。

朴景信越认为在以下情况下,应当构建胜任力模型:

  • 当企业快速扩张,需要招聘大批人员,采用胜任力模型可以不拘泥于某种资历、知识、经验,而是更加关注对绩效产生重要作用的能力素质。

  • 当企业同部人才良莠不齐,培养发展较慢,通过构胜任力模型,可以有针对性地选拔和培养优秀人才,打造高绩效团队。

  • 胜任力模型的操作成本偏高,且对人力资源专业人员以及管理者的要求都很高,引进胜任力模型时必须全面评估企业的管理能力和管理成本。因此小规模企业和发展速度过快的企业通常不适于建立胜任力模型。

  • 由于胜任力模型关注的是冰山以下非专业能力的素质,因此它比较适合于管理人员、营销、核心技术骨干。


当然,很多情况下也可以将任职资格体系与胜任力模型打通起来一直构建,除胜任力模型通过战略文化演绎分析外,在行为事件访谈中可补充了解任职资格的相关信息,在胜任素质咨询过程中两者同时可通过岗位分析、研讨、问卷调查等形式补充调研,既节约了成本,又提高了效率,一举两得。


——专注组织绩效与人力资源管理咨询,朴景信越提供专业解决方案与建议


 
 
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