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山东JYJT组织设计与制度建设项目
关键词

所属功能:组织架构设计 管理流程优化 部门职责梳理 人力资源 薪酬管理 薪酬激励 绩效管理

所属行业:交通运输


客户简介


山东JYJT运输有限公司是隶属于山东省人民政府国有资产监督管理委员会的大型专业运输集团,近年来着力建设“大场站、大客运、大物流、大旅游”的产业格局,打造“山东交运”品牌。

先后被交通运输部确定为重点联系企业,被国家发改委、省经信委确定为发展物流的重点扶持企业,并入选中国交通百强、中国物流百强和中国服务业500强。


咨询需求

目前JYJT运输的非系统构建的散点式管控已经无法适应转型发展要求,快速发展过程中组织架构设计与流程标准化水平已无法满足集团要求,存在管理失控与低效管控现象,强化以支撑一体化运作、转型发展、提高效率、创造价值为导向的 体系性管控势在必行。

本次咨询项目以组织架构设计、管理流程优化为核心任务。


方案设计

目前JYJT总部运营以制度管理为平台,配套流程还未建立,尤其在组织架构设计、管理流程优化方面,同时优势业务流程梳理、提炼不系统,未能有效复制,。

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管控有待强化,流程优化还不系统,还未建立支持机制,流程运作环境有待持续优化

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管控框架:JYJT在发展过程中,因经营管理的需要,也逐渐形成对下属各公司不一样的管控方式,对激发下属公司积极性及防范集团整体风险方面起到了一定的作用

整体而言,JYJT对客运、场站分子公司管控较严,这些分子公司为集团绝对主业,管控较严,有利于保证集团稳定的收入及利润来源。

相对而言,物流、旅游及其他产业子公司自主权较大,物流、旅游为充分竞争性行业,给予一定的自主权有助于激发此类子公司活力,使之有效参与市场竞争。

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细化分析一:未对集团的管控体系进行系统梳理,尤其是对新并入单位管控较弱,对下属公司的管控主要是延续以前的做法,或为解决个别问题而加强某方面的管控,集团整个管控体系的设计是基于历史事实形成的、是点状式的设计

细化分析二:山东交运未能依据下属企业的战略定位、业务特点、参控股比例、地理区域、历史管理等因素,经综合考虑,各方权衡后,个性化的分类设计适合下属企业的管控模式

细化分析三:山东交运未能依据下属企业的业务特性系统梳理管控条线,也就是针对不同产业类别的分子公司,山东交运未能清晰通过管控哪些内容才能实现有效管控

细化分析四:针对管控条线,山东交运也未能依据各分子公司的战略重要度、管理成熟度等因素,系统、清晰的梳理每条线管控的深度,也就是集团应该赋予下属分子公司何种权责,总部与下属分子公司权责界面划分不清,导致部分细分条线管控偏紧,如人力资源的招聘与薪酬;部分细分条线管控偏弱,如财务的风险控制

细化分析五:由于管控体系未系统设计,总部管控能力较弱,导致各产业板块的协同机制未系统建立,同类资源整合不够充分,一体化运作未充分实现,集团管控与经营管理结合较为薄弱,对经营的支撑力度不够。

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人力资源管控:

随着山东交运公司制改革,管理逐步规范化和科学化,传统的劳资管理正在发生改变,正朝现代人力资源管理迈进,提升空间较大。

细化分析一:山东交运的人力资源体系脱胎于传统国企人事管理,近年来锐意进取,创新工作思路,积极探索人力资源管理的新模式,取得了长足进步;

细化分析二:战略人力资源规划功能发挥不足,导致目前复合型管理者、专业技术人才和中青年员工短缺;

细化分析三:从招聘配置角度来看,目前集团存在的主要问题表现在选人渠道单一、用工机制双轨化、淘汰机制缺乏,人才断档和人岗不匹配问题存在,深层次原因在于体制和观念尚未完全市场化变革;

细化分析四:从育人留人的角度来看,目前集团存在的主要问题表现在人才队伍结构性矛盾突出以及后备人才不足等方面,而育人不力和留人不住的深层次原因在于缺乏职业发展通道、薪酬的激励性和公平性不足;

细化分析五:绩效考核尚未上升到绩效管理层次,尤其在战略目标分解和绩效目标实现过程中,绩效管理未与公司整体发展目标有机衔接;

细化分析六:山东交运薪酬结构是在传统劳资体系基础上融入市场机制而成,与员工个人能力、个人绩效和岗位价值等因素相关性要加强;

细化分析七:山东交运技术类和专业类任职资格体系尚未系统建立,专业技术人员职业上升通道不明确,导致员工发展通道堵塞;

集团在管理层领导下,组织架构得到了明显的优化调整,组织运作更加合理、科学,正努力向清晰化的现代化企业架构迈进。

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解决思路一:集团管控模式框架设计

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解决思路二:集团总部组织机构优化和职能梳理

总部组织结构优化设计分两步走:
 第一步:近期方案,是现在就能实施的方案,对组织结构不做大的变动,主要是职能完善与理顺。首先依据总部与下属分子公司的权责划分,确定总部主要需要行使哪些职能;其次对现在总部行使的职能进行梳理,确定哪些职能存在交叉、错位或缺位。在此基础上,理清总部现在每个部门的具体职能。如确实涉及到部门变动,也会对部门进行小的变动。本阶段会形成每个部门的职能说明书。

第二步:中远期方案,依据JYJT运输今后的产业发展状况,对山东交运的组织结构进行预先设计,为交运将来的发展打下组织之基。随着JYJT运输下属各个产业逐步发展壮大,JYJT运输总部应从具体的业务管理事务中摆脱出来,交由各个产业子集团(或事业部)来管理具体的业务,而JYJT运输总部应该逐步向战略投资中心、资源配置中心与资本运营中心等角色转变,随着集团职能的转变,集团总部的组织结构也相应随之改变。

解决思路三:集团总部制度体系优化和管理流程设计

1、以保证总部各项职能行使为目的,梳理出总部确实需要的各项规章制度;

2、对总部现有的各项规章制度进行摸底,确定需要修改、完善的各项制度;

3、在此前两步的基础上,确定需要补充、修改完善的制度框架(此步骤需要JYJT运输总部各部门的配合与参与);

4、在梳理制度过程中,同时确定附属于每个制度的流程(此步骤需要JYJT运输总部各部门的配合与参与);

5、朴景信越对制度与流程修订进行培训,总部各部门参与培训;

6、各部门负责本部门制度与流程的撰写,朴景信越指导、审核;

7、最终形成总部制度与管理流程汇编。

解决思路四:场站和客运业务流程再造

1、系统梳理总站、济宇高速的业务流程,总结、提炼好的做法;

2、对其他标杆企业的业务流程开展研究,借鉴其好的做法;

3、朴景信越全面、系统的了解JYJT运输其他场站、客运公司目前的业务流程状况,对标标杆企业,明确其不足之处;

4、朴景信越对JYJT运输其他场站与客运公司各部门进行业务流程知识培训;

5、各部门组织撰写本部门的业务流程,朴景信越进行指导、审核;

6、形成各场站、客运公司业务流程汇编。


成果展示

本次管理咨询项目包含的主要成果:

组织管理方面:朴景信越通过对客户现有组织架构及职责进行梳理分析,为客户设计了:

  • 《JYJT集团组织架构设计方案》

  • 《JYJT集团管理流程优化设计》

  • 《JYJT集团经营及管理流程文件汇编》

  • 《JYJT集团制度汇编》

  • 《JYJT集团部门职责》

  • 《JYJT集团岗位操作指引》

绩效考核方面:朴景信越通过研究标杆企业的绩效考核实施经验,结合客户实际操作办法,为客户设计了:

  • 《JYJT集团绩效考核指标库》

  • 《JYJT集团绩效管理制度》


 
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