组织与岗位
朴景信越咨询定岗定编是基于岗位分析的结果,明确岗位和岗位编制的过程,其中岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究,并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源定管理文件的过程;定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称,前者是设计组织中的承担具体工作的岗位,而后者是设计从事某个岗位的人数。
岗位优化设计
岗位设计与工作设计作为连接组织和人力资源管理的基础内容,在日常管理工作中起到了非常重要的作用。
企业作为一个组织群体,其目标的实现需要组织群体来达成。在这种基础关系上,为更好的实现组织目标,需要对个体的行为进行科学合理的设计,而其设计的合理性则是组织能否顺利的实现目标的重要因素。
在当前的咨询实务中,作为咨询方,朴景信越通常在涉及组织的项目中需要为客户进行岗位设计和工作设计,并且作为咨询成果的一部分需要企业逐步去实施和完善。
本文主要讨论岗位设计与工作设计的常规做法以及定岗定编实施时容易出现的问题,通过对应问题的分析提出优化建议,进而为岗位设计与工作设计的落地实施提供一定的优化思路,希望能对该类咨询工作有一定的参考价值。
一、当前岗位设计与工作设计和落地实施的常规做法
岗位设计与工作设计是组织建设的一部分,目标是为组织建设提供科学合理的保障。因此,朴景信越在进行岗位设计与工作设计时需要通盘考虑组织体系因企业战略系统调整进行的调整与演进。
目前,比较流行的岗位设计与工作设计方法有“分析法”与“构建法”。分析法主要通过对企业现有岗位以及岗位工作的现状进行分析、通过该岗位操作人员的反馈、岗位工作与整体流程以及组织目标的匹配性检核来确定组织的岗位以及岗位职责,形成相应的成果文件。构建法是根据企业战略的规划要求,对业务模式、组织、流程、职能提出相应的要求,在此基础上进行的岗位与职责的设计与构建,形成对战略实施的有效支持。在实际操作时,分析法需要更多的是通过企业岗位调查、分析来完成,而构建法主要通过系统的分析设计、模拟构建来达成。
举例而言,一般如果是涉及到战略规划类咨询项目,需要咨询方同时构建相应的组织体系,这时就需要使用构建法来设计组织体系,进而对岗位和职能进行设计;如果是非战略规划类的咨询项目,涉及到组织体系的,大多数采用分析法,对现有岗位的职责进行分析,梳理,有时也兼具对特定的岗位进行构建和设计。
在咨询项目中,不管采取哪种方法都需要面对组织落地的问题,目前大多数咨询项目侧重对方案的设计,在咨询落地实施时缺乏针对性的方案,侧重由企业方进行解决执行的问题。由于企业在各种能力匹配以及现实考虑的基础上,对落地执行的效果也有偏差,通常的结局会有三种:一、企业在咨询方的协助下完全按照咨询的要求设置的相应的岗位,扩展了相应的职能,在经过一段时间的磨合后组织很快的达成了其职能;二、企业根据实际状况,虽接受与咨询方共同确认的组织体系,但是考虑到成本、现有业务的匹配,企业内外部其他因素将组织设计的方案暂时搁置,依赖后续的提升来进行构建;三、企业基本上按照咨询的要求对组织进行了重新的调整,增设了相应的岗位和职能,但是执行不到位。当然,实际上,第一种情况还是比较少的,因为通常有咨询需求的企业的问题反映是在多方面的,很难快速的响应到咨询的要求,而第二种,第三种结局是朴景信越咨询中最常见的。
二、目前企业操作时可能出现的问题
结合上文,从企业角度通常存在能力不足,执行力缺乏等实际情况,在面对咨询成果时不得不迁就企业的实际,这样容易导致咨询的暂时性的不落地;而在社会环境快速变化的情况下,企业原有的内外部条件也在不断变化,导致原有设计的咨询方案不一定适用企业不断的变化需求,从而经常出现企业认为咨询方“不落地”的结局。
这样,一方面对企业来说是巨大的损失与消耗,另一方面,对咨询方也是名誉的损失。在寻求共赢的时代,当共赢的局面无法形成时,对行业的发展将是破坏性的,因此,企业与咨询方,尤其是咨询方,需要更早更积极主动的设法对相应的问题提出解决思路。
三、优化解决思路
企业该怎样进行岗位设置?结合朴景信越咨询的实务来看,针对设计与落地实施分别提出朴景信越的优化建议,仅供参考。
1、优化建议——设计优化
设计优化指的是在进行组织设计时通过各种优化手段使得组织设计更加贴近企业的需要。
由于企业运作的一个系统工程,组织在职责承担时需要考虑多种因素才能更好的满足企业需要,因此在组织设计时也需要进行多方考量。而在实际操作来看,组织的执行必须是要依照流程来展开,因此,朴景信越建议在组织设计前,将流程体系进行系统构建,形成体系,针对流程的开展需要,梳理组织的需要,形成相应的设计成果。当然,如果对战略部分、业务部分构建的相对有效,这样的工作会有一定的减轻。
通过对流程系统的构建在进行组织设计的优化,能减少项目实施时出现的各种执行性问题,为咨询方案的落地实施提供较好的保障。
2、优化建议——实施优化
实施优化指的是在咨询成果交付企业方并辅导实施时进行的优化办法。目前,朴景信越采用对组织体系进行系统编号的方式来辅助组织的实施落地,最终形成组织体系的成果可以随机组合,因人设职又能够充分保障尊重咨询的设计成果以及企业未来发展的匹配性。具体做法分为四步:
(1)职能与职责编号
首先,朴景信越将设计好的部门职能与岗位职责按照一定的编码规则进行进行编号,实现职责的可视化跟踪管理,完成初步工作。
(2)职能与职责沟通
朴景信越将企业现有的部门职能与岗位职责对应到相应部门和岗位的责任人进行职责沟通,确定工作开展的现在和未来工作开展的可行性。其中,与部门负责人进行部门职能沟通,与相应岗位的责任人进行岗位职责的沟通,确认哪些工作已经开展且检核是否满足公司需要,哪些工作暂时无法开展以及相应原因,哪些工作将来可能开展以及开展时间和条件。这样对相应的职责按照编号进行标记,实现企业职责的有效分工和跟踪管理。
(3)职能与职责再分配
结合企业的个人实际情况,在职责沟通工作进行后,朴景信越在分析各岗位人员工作负荷的基础上,进行职责再分配,根据企业的历史、风险考量、企业家个人偏好、员工个人偏好(如离公司近的员工负责保管了公章等)等实际因素对岗位职责进行确认和再分配,通过人为手段达成平衡,并根据对职责的标记进行跟踪管理。
(4)定期检核与改善
组织相应的工作小组(如:管理规范化推行小组)定期对企业的职责的履行进行检核,结合企业实际,分析哪些职责可以开展,或者进行标准化分配,达到符合咨询原始设计的目的和需要,并根据企业的发展需要对职责进行重新设计和删减。
朴景信越可协作提供专业支持
实施岗位设置优化的关键点
• 坚持设计优先的导向原则
• 进行充分的内部沟通与协调
• 定期进行检核与优化调整
组织优化设计
• 依据“战略决定形式、流程决定内容、管控决定比重” 的总体思想,依据战略决定公司管控模式;
• 以企业主价值链决定组织架构的核心职能,以确定的管控模式决定总部和下属单位权责分配的深度和广度;
• 遵从“权责对等、精干高效、管理明确、有效管理幅度、灵活性、客户导向、执行和监督分设、专业分工和写作”的组织设计原则,进行组织结构和功能的设置;
• 从组织优化方案设计需要考虑的主要影响因素中,包括战略、管控、企业的发展阶段、组织现状、人员素质、行业特点、企业文化和外部环境等,找出对组织影响最深的因素,进行组织的优化设计;
部门职责梳理和优化
• 按横向和纵向两个维度进行部门职责梳理,纵向上将部门职能分解为彼此相对独立而又相互连续的职能模块,横向上将每一块职能按照工作性质分层进行细化描述,使各项职责具体化、可操作;
• 纵向的部门职能按三级分解法进行分解。一级职能是部门存在的目的和意义,即组织赋予部门的主要职能,部门承担的主要业务和管理职能;
• 二级职能是从一级职能之下分解的若干项子职能(职能模块),这些职能严格讲都是比较宏观的,是某一方面的工作;
• 三级职能是分解二级职能后的具体业务活动,三级职能都是一些具体的作业项目,是可以操作的;
• 根据PDCA管理循环法,横向上将三级职能分解为决策性质、执行性质、管理/监控性质;
• 通过对部门职责进行梳理,找出存在的问题,比如组织中经常出现“交叉、缺失、冗余或错位”现象;
• 根据部门职责梳理中发现的问题,确定部门职责调整、优化的方式,比如:新增或强化部分职能,取消或弱化部分职能,对重叠或与本部门无关的职能进行调整,对职责不清的职能进行明晰;
• 制订组织管理制度,对部门职责梳理优化的成果,固化形成各部门职能汇编。