管理实践
一家制造业企业总裁办公会上讨论股权激励的激励对象的时候,引发了激烈的争论。争论的核心是较低级别的研发人员是否参与股权激励计划。之所以会有这样的争论,是因为这家企业是研发型制造型企业,技术是其核心竞争能力的重心所在,而研发是推动其技术进步的关键。这些较低级别的研发人员虽然在组织内的层级不高,但却是干活的主力军,而那些级别较高的研发体系人员虽然资历和经验很丰富,但或多或少地脱离了研发一线,真正冲到一线埋头干活的却是这些离开大学校园两到三年的硕士研究生。这批人经过两年左右的培养已经成为合格的研发人员,同时也是竞争对手挖角的重点目标。有的高管认为这些人员层级较低,对于公司的价值贡献没有高层及人员高,而且如果纳入的话激励范围太大相反倒失去了激励作用;而力主纳入计划的高管则认为如果这些人如果因为没有受到激励而被竞争对手挖走的话对公司损失更大。
那么到底要不要将这部份人员纳入股权激励计划呢?怎样设定股权激励范围?
这就要考虑如何用好股权激励的杠杆了。股权激励对于员工来说可以说是重量级激励,因为只要纳入了股权激励计划,不仅仅能够得到相当丰厚的回报,而且还将自己的切身利益与企业的业绩表现紧密结合起来,只要企业有好的发展前景和业绩表现,自己也能够分享业绩带来的高收益。因此,股权激励对于员工来说是相当敏感的。这种敏感导致了股权激励的杠杆效应。对于一个层级的所有员工来说,如果全部纳入股权激励计划,那就相当于什么也没做,这种大锅饭的利弊就不用再细说了。如果将大部分人纳入到股权激励计划当中,那么这种激励其实变成了一种负向激励,也就是说没有进入股权激励计划的那一小部分人就会因为被排斥在计划之外而离开。如果将一小部分人纳入到激励计划当中,那么这种激励才是一种正向激励,他通过对一小部分人的激励撬动剩余的大部分员工的主观能动性,引导这些员工通过努力进入到计划当中来。
朴景信越认为如果企业能够很好地利用股权激励的杠杆效应,可以通过正反两个方向的激励效应来实现正向激励,如何设定股权激励范围?可从以下两方面来分析:
其一,对于较高层级的人员来说,如果将大部分人纳入到激励计划当中来,可以有意识地实现人员流动。
其实每个企业的中高层人员当中总是会有些南郭先生的,如果通过股权激励计划将这部分人筛选出来,促使其主动离开企业,那么对于企业的团队建设是很有帮助的。假设某个层级一共有20人,如果选择其中的18人进行股权激励的话,剩余的两人选择主动离开的可能性就很大。这样一来,不仅对于优秀的员工进行了激励,同时还将那些混在队伍当中的滥竽充数者隔离开来,对于团队建设大有帮助。当然,这种做法也不是一定要求这些人员离开公司,如果你能够正确认识到自身的问题,通过努力工作还是可以在下一个时点重新进入计划的。
其二,对于较低层级的人员来说,将少部分人纳入到股权激励计划当中来,则可以起到很好的正向激励作用。
还以上面的20人为例,如果将4人纳入到股权激励计划当中并使其通过计划分享公司业绩,则会感召剩余的大部分人通过自身努力在下一个时点进入到计划当中来。这种情况下没有进入计划的人占大多数,不会因为自己没有进入计划而感到没有面子或是其他负面的效果,反而会引导大家按照公司的期望争取进入到计划当中。当然,除了这些,还可以为公司节省激励成本,毕竟股权激励对于公司来说是要付出巨额成本的。
因此,企业在设计股权激励计划的时候,应当综合考虑并利用好股权激励的杠杆效应,以收事半功倍之效。
——专注组织绩效与人力资源管理咨询,朴景信越提供专业解决方案与建议