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管理实践   当前位置:首页 >>管理实践
建立高效绩效管理体系的核心要素
  作者:朴景信越人力资源研究中心

每到年终,各个公司的人力资源部门都开始忙起来了,同时诸多困扰着企业绩效考核的老大难问题又摆在了各级领导和HR部门面前,许多企业的HRD都感觉现行的绩效考核已经成为企业的一个“鸡肋”了,弃之不用,领导不满意,实施中流于形式,没有起到应有的作用,员工不满意。

如何把公司、部门、团队、岗位的目标与公司的战略目标紧密联系起来?如何让各级管理者能够充分调动下属员工的工作积极性?如何准确衡量各部门及下属员工的工作业绩,为各部门及员工的绩效评估提供真实信息?如何为公司、部门、员工设立一脉相承战略目标,进而提升整体组织绩效?企业应如何建立绩效管理体系?建立高效绩效管理体系的核心要素有哪些?……

上述问题是每一位管理者思考并积极导入绩效管理的原因。但现实的情况是很多企业的绩效管理咨询方案推行的不是很理想,甚至变成了“空中楼阁”,最后不得不“束之高阁”。

朴景信越认为目前绩效管理体系中普遍存在的问题如下:

1、考核没有与薪酬有效挂钩,造成吃大锅饭现象,挫伤了员工的积极性和主动性;

2、单纯扣分处罚式的考核机制,导致员工的不满;

3、考核流于形式,随意填写考核表,用关系的好坏亲疏来做考评而不是用实际的成绩考核,造成拉帮结派不做实事,打击了真正做事的员工;

4、考核只考基层员工,高管不知该如何考核,用什么指标考核;

5、缺乏数据基础和统计系统,考核数据收集不准、不齐,不知道如何评分;

6、考核依赖个人经验,没有与公司发展战略形成关联;

7、管理者缺乏必要绩效管理理念和技能;

8、考核指标空虚,无法量化,造成实际考核中无法一一核对实施;

9、考核目标定太高,可行性不够,造成员工消极放弃;

10、考核目标定得低,员工激励性不够。

面对这些普遍性的问题,朴景信越凭借多年来为各类企业提供人力资源管理咨询和绩效管理咨询服务的经验和案例,提出以下解决思路和建议,确保绩效管理咨询成功落地实施的五大核心要素(图1),供企业管理者和HR部门参考。 

图1-确保绩效管理咨询成功落地的五大核心要素

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核心要素一:绩效管理理念

——如何转变和提升各级管理层的绩效管理理念和行为?

绩效管理的重要性,无论从组织的角度,还是从管理者和员工的角度,都能给企业带来益处。首先绩效管理能为物质激励(工资调整、奖金分配)、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准,有效地激励员工。其次,通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作,改进和提高管理者的管理能力和成效,促进被考核者工作绩效的改进,最终实现组织绩效的提升,使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三,通过层层目标分解,绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。

综合来看,绩效管理有五个主要作用:

首先,绩效管理能紧密联系岗位、部门与公司的战略目标。领先企业强调“四位一体化”管理:战略为先导,经营计划为主线,预算为工具,绩效管理为驱动保证。因此绩效管理应提升到战略驱动的高度,贯穿公司管理流程的核心。但当前在很多人员的理解中,绩效管理仅是“纠错和发奖金”的手段。

其次,绩效管理能给组织和员工明确共同努力的方向和目标。在绩效管理运行中,依据集团经营目标的分析,找出要实现经营目标的工作重点即关键结果领域(KRA),并提炼出关键考核指标(KPI),将KPI指标从上至下,结合部门职责和员工岗位职责分解到部门和各个岗位。通过KPI指标的设置,员工清楚自己的工作重点;通过考核目标的设置,员工清楚自己努力的目标。

第三,绩效管理有利于弘扬高效执行的企业文化。“强调绩效指向,重视执行成效”,既是绩效管理的要点,也是企业文化所注重的核心价值之一。

第四,绩效管理给管理者的员工管理提供有力的工具和支持。绩效管理给管理者在员工管理方面提供了一个有效的管理工具。通过绩效考核过程的监控及结果的评估。为管理人员提供了员工管理过程中必要的管理证据,使双方更容易在管理上达成一致。

第五,绩效管理能让组织和员工容易找到自己的能力短板、发现工作的不足并持续改进。在实现组织目标的同时,也实现个人能力的提升。绩效管理通过绩效计划制定、绩效实施与管理、绩效结果评价、绩效面谈与辅导等四个环节,并通过这四个环节的反复循环来达到组织绩效的持续改善。

另外,需要向各级管理层强化绩效管理是公司全员的责任,而不是“配合人力资源部的工作”。各级管理者是绩效实施的主体,是绩效改善和提高的推动者,而不仅仅是员工绩效和能力的评定者。


核心要素二:绩效合约目标设定

——如何建立绩效合约目标体系?客观公正评价各部门及员工的绩效贡献?

如何设定绩效合约的目标,不同的公司做法不同。有的公司按照年度目标来进行分解到部门,有的公司是部门自行设定,还有的公司是结合工作职责进行设定,也有的公司是结合阶段性的工作任务设定等。

绩效目标有两种通行的方式,一种是自上而下修订,一种是自下而上修订,还有一种是由人力资源部提出目标初稿;无论实行何种方式来定目标,最终的绩效目标肯定是要上下一致,同时公司的战略目标分解至每年的年度经营目标、然后再分解至各部门目标,最后各部门目标再分解至各岗位目标。

通过绩效合约的形式来落实公司各主管领导、各部门、各单位全年工作目标,分解工作任务,这对于实现公司战略规划和达到长期、稳定发展具有十分重要的意义。在绩效管理实施过程中,企业要从自身的具体情况出发,建立起以目标管理为主、目标管理与过程管理相结合的管理模式,构建出目标明确、指标合理、方法科学、任务细化的绩效管理体系,并把目标管理考核结果与各单位及个人的经济利益和奖惩挂钩,充分发挥目标绩效管理的导向和激励作用。

公司及各部门要强化宣传引导、树立绩效管理意识、突出战略重点,将战略目标分解到每一级员工,使各级人员都承担公司的绩效任务;各级领导人员要率先垂范,签署绩效合约,并认真履行。同时,各部门、各单位负责人要加强对重点工作和各项目标任务的跟踪落实,特别对主要经济指标、重点项目建设情况、对公司发展有重大影响的工作要进行重点监控,对一些滞后性的工作,要采取切实可行的措施,确保各项目标任务的进度和质量。

图2-绩效合同实现公司内的层层管控

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核心要素三:绩效辅导与跟踪

——怎样进行绩效辅导与跟踪?怎样使用绩效反馈与辅导模型?

绩效辅导是绩效管理的生命线,绩效考核之所以失败,很大程度上是因为绩效辅导这个环节没有做好。首先,建立绩效辅导和反馈机制,作为绩效管理咨询流程中的一部分。朴景信越建议采用“GROW”四步法绩效反馈与辅导模型:

第一步是明确目标(Goal)。主管会就“谈些什么事”、“达成什么结果”、“何时达到”等问题与员工进行交流。

第二步是了解现状(Reality)。主管会就“情况怎样”、“采取了哪些措施”、“如何评价现状”等问题与员工进行交流。

第三步是讨论和选择方案(Options)。主管会就“怎么解决”、“如何选择”等问题与员工进行交流。

第四步是达成意见(Will)。主管会就“何时开始”、“何时完成”、“可能面临哪些困难”等问题与员工进行交流。

同时公司和各部门应对绩效现状进行总结和分析,并通过定期(一般是季度)绩效质询会的形式对绩效进展和面临的问题进行研讨和分析,如有必要则提出绩效修订意见。这个过程就是我们通常讲的绩效辅导,这个环节经常被管理者忽略,通常,指标明确了,管理者就不再去关心它,把它放在一边再去忙自己熟悉的工作,到考核的时候再拿出来打分。这样做事违背绩效管理思想的,前面我们讲绩效管理定位的时候,有一句很重要的话,就是绩效管理的价值在于帮助员工成长,实现经理价值,这就是要求管理者要把考核指标作为管理工作的指针,指导自己的管理行为,帮助员工排除障碍,提供资源支持,与员工一起实现目标。当不进行绩效辅导或者实施了不恰当的绩效辅导时,员工的主观能动性和生产力将明显下降,绩效结果也会持续下降;而当实施了持续的绩效辅导,对员工的绩效提出了建设性的改善意见的时候,员工的绩效将大幅提高(图3)。

图3-绩效辅导与员工绩效曲线的内在关系

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核心要素四:绩效考核与评估

——如何确保考核指标的合理性?如何体现考核结果的公平性?

首先,明确的考核组织及权责体系是绩效管理有效执行的保证。在公司的不同层面,就绩效管理扮演了不同的角色和承担了不同责任。

在绩效管理咨询过程中可分为五个具体的行动步骤组织实施:

第一步 确定考核周期。在考核周期方面,不同的职层和不同的职类的考核周期应基于工作结果的实现周期和承担的责任差异化设定。依据企业经营管理的实际情况(包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期),确定合适的考核周期,工作考核一般以月度为考核周期,也可以实行时段与终端相结合的考核方法,考核工作的终端结果;

第二步 编制工作计划。按照考核周期,作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人,于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划,对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。周期工作计划应按照时间要求编制完成,并报送考核执行人确认,然后付诸实施;

第三步 校正量效化指标。绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标,量化指标是数据指标,如关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator),效化指标是工作成效指标,如工作目标设定GS(Goal Setting)。重点工作的量效化指标,反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外,在实际工作的操作中,并不是所有的工作结果或成效,都可以用数据指标进行量化的,而效化指标则比较难以设置和确定,需要具备丰富的人力资源管理咨询和绩效管理咨询经验;

第四步 调控考核过程。在绩效管理过程中,存在着不确定因素,容易造成工作变数,考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时,首先应该对变化的事物进行分析,准确识别变化的原因和走向,然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整;

第五步 验收工作成效。每个周期期末,在设定的时间内,考核执行人依据预置或调整的周期工作计划,对考核对象的重点工作完成情况,进行成效验收。并就工作的绩效改进做出点评;

强化对考核结果客观公正的监督与约束,构建三级考核关系极为重要(图4)。

图4-某商业地产公司的三级考核关系

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核心要素五:绩效考核结果应用

——如何完善考核结果的应用体系?如何确保绩效考核的合理性和有效性?

综合来看,大多数公司的绩效考核结果会呈现以下四大分布特点(图5)。朴景信越认为,有效的考核结果应呈现合理的正态分布,以体现出业绩优秀的员工,努力创造“人人争先”的工作氛围。

图5-绩效考核结果的四种典型分布 

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在考核结果应用上,考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果,会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况,充分考虑企业文化的负载能力,在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。

绩效管理体系设计应根据企业的发展阶段而有所不同

朴景信越认为不同发展阶段的企业需要引入不同类型的绩效管理体系,避免企业跟风设计,在绩效管理咨询过程中经常出现流行关键业绩指标考核就全员KPI,流行平衡积分卡就全都上BSC,也因此往往出现“职能部门无法量化考核”的问题,“认真负责的干部评分最低”的问题等等。这些问题的解决,都需要结合企业自身发展阶段、行业特征以及岗位的不同来设计,实现分层分类的科学管理。朴景信越人力资源研究中心的调查结果显示,企业实施正确的绩效管理体系,在企业经营管理指标,如经营效益、客户满意度等等方面均有大幅提升,企业的人力资源利用率可提高8%以上(2015年朴景信绩效管理咨询年鉴)。


——专注组织绩效与人力资源管理咨询,朴景信越提供专业解决方案与建议


 
 
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