薪酬战略必须立足于业务实际才能有效，这就意味着将它与企业的业务战略、员工需求以及企业组织架构联系在一起。通过有竞争力的、适应市场与业务特征的薪酬战略，将帮助企业有效的吸引并留住人才，实现核心管理者与企业利益绑定，实现企业在迎接市场挑战与业务快速转型过程中的组织稳定与组织发展。

朴景信越咨询的风格是从理解企业发展战略与业务的角度来设计薪酬方案，而不是仅仅从技术的角度。我们会在战略发展需求的基础上，通过组织调整、岗位梳理与岗位价值评估，设计出一套总薪酬计划或方案（基本工资加短期激励、长期激励、福利计划），并确保企业以正确的方式提供合理的报酬，推动战略的实施落地。

薪酬套改方案设计

对于企业经营者而言，薪酬改革正式推行前最关心的一个问题必然是“新方案会不会被员工接受，会不会引起较大震动”，薪酬套改操作的成功与否将会关系到整个薪酬改革的成效。薪酬改革方案的顺利推行，首先是实现薪酬改革方案的平稳落地，这是新方案发挥作用的前提。

薪酬套改的方法并没有一个放之四海而皆准的标准，需要根据企业的发展阶段、员工规模、员工组成复杂性、薪酬分配现状、未来付薪主张等因素确定。事实上，员工真正关心的并不是用什么薪酬套改方法，而是套改后本人收入的变化情况。但对于薪酬改革工作者而言，又需要选择一种方法实施。本文只是提供了日常薪酬改革实践中最常见的四种方法，四种方法各有应用条件和利弊，薪酬改革工作者应根据实际情况灵活采用。重点需注意三点：

一是正确认识薪酬套改的目的。

薪酬套改的核心目的是实现新老体系的对接过渡，让员工进入更加科学合理的“赛道”，让现实薪酬分配问题在新的“赛道”赛跑中逐步过渡解决。薪酬改革工作者如果不认识这一点，希望通过薪酬套改一次性解决薪酬分配现状中的所有问题，薪酬套改必然因为各种具体问题顾此失彼、投鼠忌器而无法实施，最终导致薪酬改革项目没法顺利完成。

二是灵活采用薪酬套改的方法。

不同的企业适用不同的方法。例如，如果企业员工较少，员工构成简单，原薪酬分配相对合理，则采用方法一即可。又例如，如果企业员工规模较大，员工历史数据不完整，则就不适合采用第3、4种方法。另外，在总体的套改方法确定后，对一些不带有典型性的问题和套改后可能出现的特殊问题，可单独制定套改规则。对套改后薪酬涨幅较大的，除了个别优秀人员，实行2-3年的过渡区，每年根据考核结果提档。

对套改后薪酬降低幅度大的员工可有三种方式处理：（1）通过竞聘上岗、安排调岗、协商离职等方式解决；（2）保留降低部分工资，未来2-3年内通过薪酬结构调整逐步冲减，例如未来逐渐提升企业整体薪酬水平，但保持该员工薪酬水平不变。

对薪酬套改后还存在薪酬偏离度大（薪酬过高或过低、薪酬差距仍不合理的），可通过未来绩效考核、岗位调整等，逐渐修正。

三是做好薪酬套改的基础工作。

总部人力资源部制定套改规则，确定薪酬总额标准，并组织指导下属各单位完成本单位的薪酬套改，按时提报审核。通过专题研讨、专题培训、会议传达等，促进广大员工破除陈旧观念，树立新的薪酬观念，同时确保薪酬管理人员掌握科学的薪酬套改操作方法。

在实施薪酬套改方案前，广泛开展定岗、定编和竞争上岗工作，通过定岗定编使薪酬总额能够掌控，通过竞争上岗使得人岗匹配、人力与薪酬匹配。

朴景信越可协作提供专业支持

设计套改方案和工具

  • 结合企业薪酬策略定位、人岗匹配程度、工作饱满程度、既往调薪历史、内部公平性、外部竞争力等因素评估，设计薪酬套改工具；

薪酬套改策略和步骤设计

  • 薪酬调整是一步到位还是小步快跑？是分部实施还是平行推进？

薪酬套改实施

  • 结合现有人员工作业绩和能力现状，完成现有全体员工的薪酬预套改方案设计；

  • 测算企业人工成本变动情况，预测薪酬改革效益和风险。

特殊人员薪酬调整办法

  • 对企业特殊人员，包括特殊引进人才和历史遗留问题人员，制定针对性的薪酬套改办法。